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狡辩:如何制定有效培训计划

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发表于 2021-10-25 15:15:09 | 显示全部楼层 |阅读模式
我记得我才21岁,我一个远房亲戚叫我去吃饭。他说是一个活动。免费吃饭。我就去了。他是进传销的。当时那个场面,很多人。放音乐,跳什么舞。然后那些人拉着我们其他的外人去做活动。说实在的。抵抗力不强的真的容易陷进去。那个氛围就很好。很容易被带进去。还好我意识清醒。过来就是为了吃饭的。后来吃完饭我就走了。一刻也不留。指不定出什么岔子。

打鸡血式的企业文化

要求员工互扇耳光,“拍拍手”能月入百万?

开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读:培训不是只简单的做个培训那么简单的,要有前期的计划,后期的准备,培训,考核和评估工作,博大精深.

培训不是只简单的做个培训那么简单的,要有前期的计划,后期的准备,培训,考核和评估工作,博大精深.

培训计划 - 培训预算

1、预算的确定 在制定培训计划时,首先要考虑预算问题。

2、预算的分配 虽然在确定培训预算时,可能会采用人均培训预算的方式,但是在预算的分配时,往往不会人均平摊。

3、解决预算与计划的冲突 培训预算往往会与培训计划产生冲突,最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训,当然也会有培训预算费用花不完的情况

培训计划 - 培训分类

1、培训类型 根据培训的内容不同,我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型,这样更有利于对培训进行统一安排和管理,节约企业资源。

2、培训方式 对于不同的培训项目,我们可以采取不同的培训方式,如室内培训和户外拓展培训。

3、培训级别 根据培训的范围不同,我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

培训计划 - 培训计划的制定

1.根据各职位所应担负的职责(key responsibilities)、主要工作成果(KRA,key results area)、所需工作技能(skill-required)及绩效(performance),跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求(到职3个月,到职12个月,到职24个月),设定在公司工作个人训练需求定义的基础(各职位职责,主要工作成果及应具备之工作技能)

职位训练课程设计,同时应考虑管理系统,或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求,设计开发训练课程,确定训练课程内容,并培养内部讲师

2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发,根据员工的个人能力特点及绩效表现,给员工设定个人训练发展计划,生成员工的个人训练课表,包含个人应上课程,研修方式(必修/必选/选修/免修)及课程到期时间《新进、3个月、12个月、24个月等)

培训计划 - 制定培训计划的步骤

(1)分析确定培训需求;

(2)分析数据,总结差距和根源,明确组织能力、员工技能与业务目标的差距,明确各种培训项目信息(培训月份、培训类型、培训名称、参加人员范围、重点参加人员、费用预算);

(3)确定培训解决方案;

(4)培训计划的沟通与确认。

培训计划 - 培训计划的制定的七大原则

原则一:培训计划必须首先从公司经营出发,“好看”更要“有用”;

原则二:更多的人参与,将获得更多的支持;

原则三:培训计划的制定必须要进行培训需求调查;

原则四:在计划制定过程中,应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异;

原则五:尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划,尤其是学员培训时间上的承诺;

原则六:提高培训效率要采取一些积极性的措施;

原则七:注重培训细节

原则八:注重培训内容

培训计划 - 年度培训计划

年度培训计划

是以年度为单位,为一年内的培训项目所制定的时间、人员、空间安排,是HR培训部门年度工作 计划中最重要的部分,是培训计划中最基本、广泛的培训计划之一,制定后需要一定的统筹、计 算、协调和权责制定来保证计划顺利实施。

制定原因

1.企业培训资源有限,需要合理调配规划;

2.是HR培训部门的年度工作内容,即年度工作安排;

3.保证企业长短期培训有序进行,不至于手忙脚乱;

4.有利于工作准备与总结比较;有利于工作的持续性;有利于员工工作学习的持续性、系统性。

制定要点

1.以小时、天、月、季度为基础单位,服从服务与以年制定的终极单位,体现系统性、延续性;

2.调研、分析员工培训具体需求,依照紧要、重要、次要原则排序安排培训项目;

3.以绩效为目标、稳定为基础、发展为中心制定培训项目;

4.合理的预算额度,及涉及部门数、员工数,甚至管理岗位员工数,越细越好;

5.以企业具体情况因地制宜安排项目内容及规模;

6.年度计划本身逻辑严密、结构明晰、操作性强。

基本要素

1.序号;2.类别;3.培训班名称;4.涉及部门;5.人数;6.周期;7.具体时间;8.培训内容;9. 培训地点;10.费用;11.目标;12.是否循环;13.备注。

培训内容参考

常见的培训项目有:1.团队建设培训(拓展训练);2.战略管理培训;3.采购培训;4.生产培训;5.物流培训 ;6.企业文化培训;7.商务礼仪培训;8.市场营销培训;9.销售培训;10.员工职业化培训等。

近年由于中国市场化进程的不断深入,如软技巧培训、领导力培训、语言培训等也越来越受到各 企业的重视,并逐渐成为一些国际化公司必须开展的培训项目,给企业培训行业带来了更多的机 会和挑战,各种培训公司也如雨后春笋鳞次栉比,比如做软技巧培训的思腾、在领导力培训上独 占鳌头的中智、在企业英语培训上比较专业的马科里得,都是在近5年中发展迅速的培训企业。

培训时间、场地参考

项目持续时间,一般以周计,维持在1周到20周以上都有可能,视不同培训内容而定,有些培训 项目只需要安排一天,但如语言培训这种长期培训项目,也有可能需要有所延长。

具体培训时间一般安排在下班之后,如果是每天,尽量不要超过1-2小时/次,如果有间隔,也不 要超过3小时/次,也可以占用一部分上班时间,最好是占用一部分上班时间一部分业余时间,这 样令企业、员工双方都承担一部分责任,分担一部分成本,也各占一部分收益,有比较共赢的权 责分配。

场地一般安排在企业会议室,或场地较大较空旷的室内。也可以用外训形式,但这要增加一部分 成本,如果不需要用到培训方的特别设备与条件,不建议做外训。

培训计划 - 长期短期培训计划

长期计划

(1)确立培训目标——通过对培训需求的调查分析,将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标,如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要,可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标,成为本年度培训的重点项目。

(2)研究企业发展动态——企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业生产营销计划,以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务,又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标,确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况,找到需要改进的不足之处,寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

(3)根据培训的目标分类——围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培方案。因此,培训方案的制订是针对培训目标,具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训,内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

(4)决定培训课程——课程是培训的主题,要求参加培训的员工,经过对某些主题的研究讨论后,达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中,要对各类培训活动的课程进行安排,主要是列出训练活动的细目,通常包括:培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大,以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭,以免无法真正了解该项目的学识技能,应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后,需选编各课程教材,教材应包括以下部分:培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材:教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法,讨论题及复习的方法和使用的资料。

(5)培训预算规划——培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时,对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

短期计划

短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下:

1.确立训练目的——阐明培训计划完成后,受训人应有的收效。

2.设计培训计划的大纲及期限——为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。

3.草拟训练课程表——为受训人提供具体的日程安排,落实到详细的时间安排,即训练周数、日数及时数。

4.设计学习形式——为受训人完成整个学习计划提供有效的途径,在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。

5.制订控制措施——采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段,监督培训计划的进展。

6.决定评估方法——根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

结尾推荐阅读观点:90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

为啥要巴结呢? 越是靠谱的公司,想要升职加薪越需要好的绩效表现,按照KPI或者OKR要求工作,在公司的绩效考核体系内超出组织期望就可以了。 在企业人治大于法治的时代,没有严格落实的规章制度,没有靠谱的对领导权力的监督制约机制,不用说巴结,连默默忍受性骚扰的都屡见不鲜。 当社会经济发展越来越好,企业管理越来越规范,性骚扰的去你丫的,光靠巴结也不会再好使。 当然不巴结不意味着就不跟领导好好相处有比较良好的私人关系。 但有的领导吧,想跟他/她好好处,真的是一种煎熬。领导的所作所为自己不端正自己业务能力不过关,能正眼瞧你还把你当个领导就不错了,还想让老子/老娘巴结你?滚一边去。 想让90后下属们巴结自己,领导们先自己反思一下,自己配不配。

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我亲身经历,去年,我一个朋友进了一家公司,用他的话讲就是老好了,然后他给我看他刚进去干啥:早上上班之前先去楼顶打拳,打完拳然后听课,每天下班都写一局今日总结。刚去三个实习,有学分,学完还会给你发个小奖杯,恭喜毕业。当时我就跟他说你这是进传销了吧,他还信誓旦旦的说不是,你猜怎么着,他干了三月就发了1000多,进的时候说能拿6000+,最搞笑的是警察接到举报,把那里端了,公司的七个创始人,进去六个,还有一个跑北京六环,四处晃荡避风头,公司直接宣布破产,最后仲裁才要回来3000多块钱,他在我那白吃白喝三月,我当看他带回来的他们公司发的小册子,上面就是传销那一套,最搞笑的是他自己都说他们那传销模式不是南方那老一套的,我们这是新型的,当时都给我整蒙了,最后捞这么个结果。
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